名师讲座课程简介：
第一，团队是需要在具体工作和实践当中去磨练和打造的，只有一起经历过成功，共同分享过胜利喜悦，同时又一起经历过失败，互相鼓励扶持共同解决团队面临的困难，这个团队的凝聚力和战斗力才能塑造出来并成为团队成功的关键要素。
第二，当团队接受一项挑战的时候，需要确定明确而可达成的目标，要根据团队成员的优势进行合理的分工，领导者要善于听取群众的意见，但最终要由领导者做决定，不能有多种声音，一旦做了决定，所有人必须坚定不移的执行和服从组织的安排。
团队建设
第三，完成挑战的方法有多种多样，但不管什么样的方法都需要团队成员共同反复操练磨合，不能一蹴而就，紧急情况下临时换方法的风险很大。
第四，管理者是确保高层决策落地的重要环节，人的输出和输入往往会存在误差，因此，在日常工作当中对高层的指令要反复确认清楚，对下属进行传达要简单易懂，确保沟通有效。
先出四大条，然后一一讲明：focus（今铸何剑）、ownership（铸剑大法）、follow-through（铸剑有锋）、democratic centralism（华山论剑）。
1、focus：也就是聚焦，从大的角度或者战略上来说就是要找对方向，然后持续有计划有节奏的聚焦于这个方向，在这个方向上持续性的沉淀积累势能、汇聚能量。从小的角度或战术上来说就是要找准目标，然后聚焦于这个目标，做好目标拆解，做好落地执行的规划。显然，方向本身是需要拆解成、并由多个目标来支撑构成，屁股坐在不同位置上的人分别来思考是focus方向还是目标，高层聚焦于战略方向，中层聚焦于战术目标，基层聚焦于落地执行，这始终是个屁股决定脑袋的思考行为。
不过走着脚下的路也不要忘记抬头看看天，看看上一层的战术目标、上上一层的战略方向，毕竟升职加薪这个事还是老板说的算，要和老板保持一致”。focus说起来容易，做起来难，对坐在每个位置的人来说都是如此，毕竟躺着挣钱这种事还是好少见滴，少做白日梦。难得是如何在所在行业里找对方向、找准目标，这和个人的知识、视野、经验都息息相关，不可言传身教，是不是有点玄学的感觉。是的，真实的世界就是如此，智者毕竟是很少数，是这个世界真实的写照。
那是不是只有仰天长叹的份呢？如果不是老板身边出主意的人，那难度系数直线下降，还是有些懒办法的，既然上层、上上层制定了战略或目标，那也是需要稍加辩识一下，看看上层到底是不是真要发力来投入一段时间（足以，不要妄想长期，计划赶不上变化，说长期也别太较真），也不要像马蜂看见花就像闻到蜜那样一股脑冲上去，毕竟有些事到最后可能就剩个噱头，比如老板被忽悠了。既然看好了发现没问题，那就动动身子赶紧去follow吧，跟着战略走，抓着目标的手，你说这样老板会不会高兴，老板高兴就好。
如果是老板身边出主意的人，那难度就大多了，搞不好会被老板拿去祭旗的（背锅），想好好活着可以盯着外界的趋势，发展的潮流，拿到各种咨询、调研报告，来和老板谈趋势，出战略方案，如果外界已经有了成功的案例那就更好说了，直接拿来作为标杆。
这些都是懒办法，不值得提倡，但又实用，其中些许矛盾。毕竟找对方向、找准目标是需要一定预见力的，不是说说就可以学到的，有条件的还是要自己去寻找。
2、ownership：包产到人，责任到人，其实谈的就是组织框架、游戏规则，上承战略目标下启落地执行。第1部分谈了战略、目标，接下来就要定规则为了后续的落地执行有章可循，要不然就成了纸上谈兵，开各种会白让老板乐呵了。小岗村的包产到户”算是最经典的例子，之前没有人为产量负责、为效益负责，那就只能是吃大锅饭，越是如此，越是恶性循环下去，有力的也不会出力，没力的一看，反正他没力也不亏、无所谓，就这样所有人都相互比拼如何干耗下去，等着集体挨饿。
造成这种局面的一个很重要的原因就是各种游戏规则的失衡，特别是多劳不能多得、少劳也不少得。那有人说这是分工不合理啊，每一小份细分工作的内容都应该是可衡量的，对于可计件、可量化的事来说确实比较容易做到，但对于那些难以量化的事，在大生产环境下做到及格分就足以堵住别人的嘴，比如生产队合作种田就是这种，每个环节出问题都会影响到产量，但是又难以量化哪个环节做的好带来了多少增产，哪个环节做的不够好带来了多少减产，这样争论、懈怠就来了。
包产到户”很好的解决了这个问题，从机制上杜绝了大锅饭。首先，分工变成以家庭为单位，而每个家庭都有个当家的”会对生产、对效益负责管理。其次，公粮是按多少人田来征收，对应每一户就是多劳多得，不劳不得，这样的规则公平透明、符合人性，而公粮是强制征收奖惩也被执行的很到位。最后，还需要平衡生产要素分配的公平与效率，同一区域内每一户分得的好田、坏田的比例应是接近的，同时也要根据每户劳动力的产出能力分配相应的田数（比如某户人虽多但体力不行）。
那么回过头来看，ownership包含了这几个要点：包产到人、责任到人，合理分工，奖惩规则透明执行公平，资源分配兼顾公平与效率。事由人做，所以人很重要，ownership强调了这一点，但远不是包产到人、责任到人，然而时常反倒容易出现的是除了包产到人、责任到人这一点得到很好的贯彻，其它的则被失衡、被漠视，比如一种奇特的现象是包产到人（拿奖）、责任到人（挨罚），这两个人”不是同一个人”。
游戏规则有多么重要，小岗村的故事足够生动，很值得我们在制定规则时思考借鉴学习。
3、follow-through：凡事有结果、件件有回应，事事有着落，谈的其实就是落地执行，不仅是具体事情、还有规则框架的落地执行。
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时至21世纪的今天，打造强大的凝聚力和战斗力已经成为提高团队工作效率的制胜法宝。
然而，一个真正的团队并不是一群人的机械组合。比如每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支梦之队"赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是胜少负多。其原因便在于他们并不是真正意义上的团队。虽然他们都是最顶尖的选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。
要真正形成有凝聚力和战斗力的团队，其成员之间的行为必须相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求的是集体的成功和绩效。其中有几个很关键的元素为：一是要有团队意识。团队意识是成员们对团队的一致认同和服从，是企业不断向上和持续发展的原动力；二是要有团队精神。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，它必须在统一的奋斗目标和正确的文化理念下，强调企业内部成员间的合作态度，反映的是个体利益和整体利益的统一；三是要有共有的价值观。整合团队共同的价值观，使之成为全体成员为之努力的方向；四是要有创新能力。一个团队要随着社会、企业的变化而不断作出调整，不断进行创新，这样的团队才能推动企业的不断创新和跨越；五是要有良好的沟通和协调。有效的沟通协调是建设优秀团队的重要环节。上下级之间、各部门之间、成员与成员之间要开展经常的、持续不断的沟通和协调，共同为企业的发展尽心尽责。六是要有一个良好的工作环境。营造一个互相尊重、互相信任、互相谦让、互相宽容、互相帮助、互相行动的良好工作环境，让全体成员对团队产生一种强烈的归属感和一体感，从而全身心地投入工作，以形成团队的合力，达到团队效率的最大化。七是要有科学的管理制度。做到管理工作和人的行为的制度化、规范化、程序化，使团队管理协调、有序、高效运行。
打造团队精神，塑造团队之魂”，力求建成一支团结、高效、和谐、富有凝聚力和战斗力的团队，是新时期与时俱进地推动企业发展、开创企业辉煌的坚强保证。
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