都说产品经理是踩着坑成长起来的，但是如果有些坑明明可以避开，为什么还要踩下去呢？作者将自己入行以来踩过的坑总结成文，为产品新人点亮前行的路，已经试过的错，各位可要绕开了！
写给奋斗在产品经理岗位的新人们：作为入门级的产品经理，最近给自己挖了不少坑，希望在奋力填坑的同时，把这些教训总结出来，能让新手们绕道而行。
作为一个初级的产品经理，需要经历产品从0到1的完整周期：需求收集 > 需求优先级排序 > 需求转化成功能 > 产品原型制作 > 撰写PRD文档 > 需求评审 > 需求发布与审核 > 产品迭代。对于每一个阶段，由于经验欠缺等原因导致产品新人在不经意间给自己挖下大坑：：
1、需求收集阶段：缺乏思考，没搞清楚自己行动的目的
产品经理新人经常会被问及一个问题：为什么要做这个需求？”。如果产品经理给出的是这是老板的意思”、老大说要做的”等这类看似有理有据”答案，往往遭到团队中其他成员的反对，甚至是吐槽。
老板权力最大，难道按照老板的意思去办事有错吗？其实这是产品新人缺乏思考的一种表现。虽然老板的权力大，但并不代表老板说的话就一定对，产品经理做出的每一个决定都必须经过深思熟虑，有理有据。多想想产品需求的目的是什么，是提高用户体验，还是配合运营或市场的工作等？然后根据自己的目的去寻找让让自己展出脚跟的证据，可以是充分的数据分析、用户反馈信息或同行产品的调查分析等，而不是一句老板的意思”就万事大吉。再说，公司整个团队都要围绕产品来运转，产品的每一个决定都需要付出巨大的资源，岂能儿戏？
还有产品新人很容易想当然，把自己的想法当做用户的需求，却没有任何调查或数据支撑就做出定论，这也是产品新人缺乏思考的表现。
所以产品新人一定要多思考，多去反问自己行动的目的，多站在不同的角度思考问题，用数据与事实说话。
2、需求优先级排序：不知道孰轻孰重，瞎忙活
收集到一大堆需求后，对需求进行优先级排序显得尤为重要，要把目前最重要的需求摆到第一位，而不是瞎忙活。我曾几次拿到需求后就一头扎进原型设计当中，结果费尽心思把原型赶出来后，老大却来了一句：你觉得这是最重要的么？”，直接把我打回十八层地狱。
产品新人必须谨记的一点，不是所有的需求都要马上去做，先把需求排个优先级，把最重要最紧急的需求摆在第一位。因为一个团队的资源始终是有限的，要把最充沛的精力集中在最正确的事情上。如果自己不知道需求的优先级怎么排，请教前辈或老大是最好的方法，而不是自己鲁莽下定论，欲速则不达。
3、需求转化成功能：闭门造车，不懂得海量学习，不结合用户使用场景。
需求有了，要转化成产品的什么功能呢？不懂得如何做的时候，学习借鉴是最好的方法，谨记别闭门造车，否则自己想破头颅得来的灵感或创新点，才发现早已经有人用过了。更悲催的是，这点子已经被用烂了。所以当自己不知道该用怎样的功能去实现需求时，打开应用市场，下载十个八个同类应用好好玩玩，并作出总结，最好能在这基础上加以微创新。
还有一个很容易被产品新手忽略的，就是用户使用场景。结合用户使用的场景来设计产品非常重要，比如健身视频需要考虑到新老用户的不同使用场景。新用户可能不知道怎么操作，易用性差，如果不加入新手引导，新用户的流失率将会极高。再比如对于视频播放产品，要考虑到用户是在WiFi环境下还是使用正常手机流量来观看。
4、产品原型制作：要求太完美”
产品新人可能会把原型制作看成是自己牛逼的设计能力”的一种表现，觉得自己真正改变世界”的时候到了，于是各种天花乱坠的配色，甚至是非常炫酷的动态效果。但其实这些工作都不是重点，反而是浪费了大量的时间与精力。难道产品新人的设计能力要远远胜于设计师？难道炫酷的动画效果能让工程师工作更开心？或是能让产品的下载量翻一番？这些都不能，产品新人应该做到高效率、逻辑清晰、功能及界面描述完整即可。至于原型怎么配色好看，还是交给专业的设计师做专业的事情。当然产品新在空闲时间跟设计师学点干货也是不错的。
5、撰写PRD文档：PRD过于追求形式，观点表达没有换位思考
对于PRD文档的撰写，不需要太纠结于使用PPT还是word，PS还是其他高大上的工具，怎么方便怎么用。有些时候配合使用能达到最好的结果。
对观点的表达，应该尽可能地站在读者的角度去撰写，把自己当成一个完全不懂产品的傻瓜用户。比如当多个观点放在同一个段落时，应该考虑分点阐述，尽量让观点清晰明了；在界面说明时可加以箭头、线条等辅助说明，否则说了一大堆，都不知道在描述哪个控件。
6、需求评审：更改需求只是口头表述却不更新文档
在需求评审时，各路大神会对产品需求进行探讨，期间可能会发现各种新的问题。产品新人会犯一个可怕的错误，就是在需要更改某一处需求时，只是口头上表述一下，过后没有及时更新文档，导致在产品上线后，由于产品经理忘记了前面需求更改描述的具体内容，造成需求不明确、产品开发测试人员之间的争议。
所以产品新人必须切记，即使再忙也在需求更改之后及时更新文档，避免不必要的争议。
7、需求发布与审核：产品经理必须对产品严格把关，扛起责任大旗
产品需求在开发团队的日夜辛劳下终于成功上线了，但上线了高枕无忧了吗？非也。上线后产品经理还需发动全体人员全身心投入到测试当中，不断地去使用产品，并参照需求文档对每个功能、界面反复地点击、测试。产品经理必须对产品严格把关，对做得不好的地方需要及时指出，大到功能的实现、页面的交互，小到字体颜色、控件的位置等等。生产品，更要爱产品，产品新人必须勇于扛起责任的大旗。
互联网对产品思维的四大影响
产品触达成本骤降：移动互联网与智能设备普及
认知用户质的飞跃：用户行为数据
个性化体验成为可能：数智化服务
生产方式彻底改变：数字化形态，可快速迭代
从认知用户、创造价值、产品落地三个方面介绍了产品生命周期背后的思考，并提倡读者应借鉴科学思维，建立深度认知和决策。作为技术人，通过产品思维可以挖掘产品经理的需求背后的思考，关注用户价值，坚持对的放弃错的，实现产品价值的最大化。不过书中对产品运营带来的产品思维影响上涉略较少，后续还需填补这块的空缺
大纲
1 认知用户
1.1 用户模型
1.1.1 微观
分析用户是什么样的人，包括性别、年龄、文化程度、生活和工作状态等等
用户画像：真实用户的虚拟代表。了解用户是什么样的人，最有效的方法是跟用户见个面
用户心智：用户心智是用户需求的根源
社会心智：社会对每个用户的影响
核心影响：物质或经济资源、社会资源、文化资源影响
决定因素：生活方式、消费心理、文化程度、价值观
特点：社会心智是相对固定的，很难通过外力改变，很受社交圈影响
应用：判断用户特征、判断用户成本、建立产品认知
行为认知心智：认知心理学和行为经济学对用户的影响
认知和判断用户心智
获取足够完善的用户画像和用户场景
了解普遍存在的认知偏误
要有极强的同理心，分析拆解用户表达的内容，对用户行为背后对心理决策逻辑做共情猜测
用科学论证的精神反复校验
1.1.2 宏观
先区分后描述，基于产品特性寻找相关数据，使用用户特征对用户群体进行发掘和区分，再用更具体的用户画像做用户认知和判断
从单一用户群体到用户群体矩阵多视角认知
用户生命周期：潜在用户、新用户、次新用户、老用户、衰退用户、流失用户、普通用户、付费用户、低频用户、高频用户
生命周期的划分只源于对用户的认知，看用户群体本身是否存在明显边界
生命周期划分只是平台视角而非用户视角，应根据每类群体的特征研究其诉求
1.2 探索真实有效的需求
1.2.1 通过场景判断用户真实需求
场景是需求的限制条件，决定了需求的适用范围
考虑使用手机的物理环境
考虑用户所在的社会场景
考虑用户的心流
1.2.2 确定需求的七条原则
需求是用户对解决现存问题的需要
需求不是无边界的，超过一定边界收益会骤降
用户的诉求不等于需求
需求的主体是目标用户
需求有其时空约束
用户是需求的集合：我们所关注的需求处于用户心智的位置及比重
需求存在不同层次，深层次的需求持久永恒
需求层次分析
2 创造价值
2.1 用户价值
用户价值是用户的主观感受，是用户使用产品或服务时主观判断能否帮助自己解决特定问题（用户视角）
用户价值还包含用户能带来的商业价值（平台视角）
用户需求和用户价值是一体两面，一个关注问题，一个解决问题
用户价值受社会心智和认知行为心智影响
2.2 产品价值
核心用户价值就是产品要实现的产品价值（产品视角）
产品核心价值要点
符合用户价值
对应的旧体验较差，有空间
覆盖用户够多，市场够大
简单明了
自己有经验或者资源优势
市场环境：产品价值 =（新体验-旧体验）- 迁移成本
平台视角：产品价值 = 平均创造的用户价值 * 覆盖的用户数量
2.3 用户体验
在实现用户价值过程中用户的主观感受，狭义上的用户体验是指网页设计、界面设计和交互设计，广义的用户体验不仅包括人机交互，还包括在整个产品呈现过程中的所有用户感知
用户体验最重要的事是分层，用户体验 = 可用性 + 易用性 + 稳定性
可用性：让用户可以达成预期目的
易用性：让用户达成目的的成本降低、效率提升
稳定性：降低不可用、不易用的概率
超预期：让用户有超过原本预期的感受（体验更好和持续惊喜）
重要程度：可用性 > 可用性的稳定性 > 易用性 > 易用性的稳定性 > 超预期
四个原则
始终优先满足可用性
基于体验差酌情提升易用性
降低严重异常的概率以及发生异常后的用户成本
只考虑永久性的超预期体验
2.4 总结
用户价值是我们要为用户解决问题，产品价值是我们可以为多少人解决问题，用户体验是我们解决问题的过程中，用户是否有正面的感受
3 产品落地
3.1 三个核心逻辑
供给侧能力
钱怎么花？团队有谁、分工如何？产品和服务实现节奏？用户和市场增长的预期如何？
分类
单向提供功能和服务的产品
多方撮合的平台型产品
供给侧画像：需要获取什么样的用户、需要创造什么样的价值，再考量什么样的供给侧能够完成这样的逻辑，最终获取对应的供给侧角色和资源
供给侧场景核验供给侧真实程度
供给侧创新：模式创新、技术创新
迭代思维（循环以下四个步骤）
步骤一：判断最重要的体验差
步骤二：新体验的最小成本尝试（MVP）：不能过于简陋和变形，导致无法验证判断的正误；成本最小化完成尝试的方案；尝试前要确定预期和判断标准
步骤三：用数据观察结果，做分析识别正误：用户反馈和行为数据
步骤四：坚持对的放弃错的：设置清晰的退出机制、塑造无压力的试错环境、由第三方来做中立的判断
科学思维：社会科学理论，贯穿整个产品生命周期。产品人应借鉴科学思维，建立深度认知和决策
尊重客观规律
明察约束条件
抽象有效方法论
具备批判思维和可证伪精神
3.2 商业模式
核心因素：要有一定的规模效应；或者在一定阀值后，边际收益逐步增加，边际成本逐步降低，否则得不偿失
流量模式：商业模式通常是广告，其次是基于流量做商业变现的转化（付费）
交易模式：平台型、自营型
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